El desarrollo de software ágil es un grupo de valores, principios y prácticas de desarrollo de software basados en el desarrollo incremental, donde los requisitos y las soluciones evolucionan a través de la colaboración entre equipos autoorganizadores y multifuncionales

 

 

Agile fue desarrollado en 2001 por un grupo de desarrolladores de software que se reunieron para promover mejores formas de desarrollo de software. Este grupo incluyó a representantes de Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming, y otros simpatizantes de la necesidad de una alternativa a los procesos de desarrollo de software tradicional  (y de documentacion "pesada")

Lo que surgió de esta discusión fue un acuerdo sobre un conjunto común de valores y principios que subyacen a los nuevos enfoques para el desarrollo de software ligero. Este fue el Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil que dice: "Estamos descubriendo mejores maneras de desarrollar el software haciéndolo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo hemos llegado a valorar:

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
  • Software de trabajo sobre documentación completa
  • Colaboración del cliente sobre la negociación del contrato
  • Responder a los cambios a lo largo de un plan

 

Es decir, mientras que si existe valor en las entidades a la derecha, se valora mas a las entidades expresadas  a la izquierda"

Es importante señalar que Agile no aboga por abandonar los valores de las entidades. Estos valores le ayudan a desarrollar el software, es sólo que han sido excesivamente enfatizados por la mayoría de las organizaciones.  Agile, sigue estos principios:

 

  • Nuestra máxima prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software valioso.
  • Damos la bienvenida a los requisitos cambiantes, incluso tarde en el desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para la ventaja competitiva del cliente.
  • Ofrecemos entregas de  software funcional, con frecuencia, de un par de semanas a un par de meses.
  • Los empresarios y desarrolladores deben trabajar juntos todos los días a lo largo del proyecto.
  • Construimos proyectos alrededor de individuos motivados. Déles el ambiente y la ayuda que necesitan, y confíen en ellos para conseguir el trabajo hecho.
  • El método más eficiente y eficaz de transmitir información a un equipo de desarrollo y dentro de él es la conversación cara a cara.
  • El software trabajando es la medida primaria del progreso.
  • Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante indefinidamente.
  • La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño aumenta la agilidad.
  • La simplicidad -el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado- es esencial.
  • Las mejores arquitecturas, requerimientos y diseños emergen de equipos auto-organizados.

 

Mucha gente piensa que Agile es sólo un conjunto de procesos y herramientas útiles. Este no es el caso. Ágil es un conjunto de valores y principios comunes que los procesos y herramientas tienen en común. Las prácticas mismas están evolucionando con el tiempo y nuevas prácticas ágiles como Kanban están surgiendo. Estas prácticas no deben ser implementadas rígidamente porque son sólo un medio para un fin. Puede y debe seleccionar las prácticas que necesita y adaptarlas para su situación. Mientras sigas los valores y principios fundamentales, sigues siendo ágil.

Conceptualmente Agile es un subconjunto de principios Lean y prácticas que a su vez son un subconjunto de Systems Thinking.

 

Por ejemplo, los fundadores de Scrum reconocen que Scrum se inspiró en Lean Product Development practicado por compañías japonesas como Fuji-Xerox, Canon, Honda y NEC en los años 70 y 80. En los últimos años esto ha sido totalmente desarrollado en Lean Software Development. Lean a su vez es acerca de ver todo el sistema y entender sus suposiciones y lazos de retroalimentación que se explora más plenamente en el pensamiento de sistemas.

Cuando organiza su empresa, el enfoque de procesos es muy útil para poder llevar un orden, estandarizar pasos, y asegurar el éxito de la empresa mediante el control y la mejora continua de los procesos, orientados a la satisfacción del cliente.  

Un proceso implica una entrada requerida, una actividad o procesamiento, y una salida esperada.  Además otros elementos que intervienen son la aplicación del control del proceso mediante evaluaciones para aplicar correctivos o mejoras. Y se integra las expectativas y requerimientos de los clientes y otras partes interesadas (alineación con la ISO 9001 2015).

Esto ayudará a mejorar los resultados, ofrecer mejores servicios y productos, el cliente sentirá que sus necesidades son tomadas en cuenta y son satisfechas, por ende su producto/servicio será la primera elección del cliente, es decir, le aporta una ventaja competitiva.

 

Si desea asegurar en el tiempo este enfoque, es recomendable que documente cada proceso, a través de manuales, de esa forma ud establece la mejor forma de ejecutar cada proceso de su empresa, y hace factible mejorarlos en el tiempo.  Esto siempre le traerá menores costos y mayor rendimiento a mediano y largo plazo.

 

Cuando la oferta local no cumple con nuestras expectativas o no ofrece lo que necesitamos, surgen dudas si recurrir o no a un proveedor en el extranjero y realizar una importacion.  Las dudas son mayores si nunca lo hemos hecho.  A continuacion ofrecemos varios tips a considerar para la seleccion de un proveedor:

  1. Si no sabemos por donde empezar, las Camaras de Comercio pueden ser grandes aliados.  Ellos suelen tener listas de proveedores sugeridos para cada area o industria.  Es recomendable no seguir a ciegas cualquier pagina web sino buscar referencias reales de las empresas antes de realizar una compra.
  2. El prestigio de la marca, lo cual se asocia directamente a la calidad, servicio complementario y post venta, garantia.
  3. Establezca una relacion con su proveedor, si es necesario, haga una visita y conozca sus instalaciones.
  4. Solicite una muestra.  Ojo que importar una muestra no asegura que la calidad del envio final sea la misma. En Ecuador, la importacion de muestras sin valor comercial esta libre del pago de impuestos.
  5. En el contrato de compra venta, asegurese de incluir todo lo necesario como el sitio de entrega, forma de pago, fecha en que arribara la mercancia, garantia del proveedor.

Cuando tenga seleccionado el proveedor, asesorese sobre todas las normativas de importacion, no solo en Aduanas, sino en requisitos de calidad, fitosanitarios, compras publicas si es una estatal, entre otros.  Nosotros podemos ayudarlo!

 

Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss the future.

John F. Kennedy

Por más de sesenta años la cantidad y calidad de la ayuda al desarrollo ha sido pobre y a menudo ha logrado poco en la ayudar a las personas vulnerables y a la promoción del desarrollo sostenible. La ayuda externa es a menudo considerada un desperdicio en manos de gobiernos receptores incompetentes, inmaduros y corruptos. Muchas veces la concepción y priorización ha sido pobre, la calidad de la ejecución deja mucho que desear y el impacto como ayuda a los más pobres y vulnerables ha sido dudoso.

La ayuda hace más daño que bien. Los países receptores reciben bienes en especie caros y de mala calidad. Pocas veces se fortalecen las instituciones, las políticas y los procesos de gestión. Generalmente la ayuda no llega a los más pobres y el poco dinero generalmente no ayuda a los más vulnerables. La ayuda prevista para la ayuda técnica está motivada por el mismo interesado. Parte de la ayuda tiene un costo alto para la nación en desarrollo que debe pagar al donante un valor por gastos de administración. Este valor puede llegar al 27 por ciento.

En Abril de este año se reunieron los presidentes del Banco Africano de Desarrollo, el Banco Asiático de Desarrollo, el Banco Europeo de Inversiones, el Banco Interamericano de Desarrollo, el Grupo del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional para sugerir que en los próximos años se requerirá movilizar recursos de varias fuentes incluyendo el sector privado y que los países tendrán que mejorar sus instituciones y ambiente político. No hay evidencia de que estos elementos de gestión de proyectos están incorporados y difundidos el ‘doing business’ de autoridades, agencias, financiadores y organizaciones detrás de proyectos de Desarrollo Internacional.

Según Bjorn Lomborg, un economista danés, 2.5 trillones de dólares se invertirán en asistencia internacional para el desarrollo en los próximos 15 años hasta el 2030. Los proyectos de desarrollo tienen como objetivo mejorar las condiciones de las personas que viven en los países emergentes, ofreciendo mejores servicios de salud, atención en atención post desastres naturales y de emergencia, entrega de infraestructura , reducción de la vulnerabilidad y fortalecimiento de los sistemas de educación y agricultura entre otros. El debate sobre el Desarrollo Internacional se centra en negociar un acuerdo sobre ayuda humanitaria y de desarrollo que será firmado por la Asamblea General de la ONU en septiembre de 2015. Este acuerdo definirá la forma de medir y monitorear el éxito en el desarrollo. Hasta ahora, la ONU ha utilizado como indicador los Objetivos de Desarrollo del Milenio (MDG por sus siglas en inglés).

El 17 de enero de este año una coalición de más de 1.000 organizaciones no gubernamentales y celebridades inició la campaña por los "Objetivos de Desarrollo Sostenible (SDG en inglés)', que incluye 17 metas y más de 160 metas asociadas. A Ban Ki-Moon, dice The Economist, le gustaría ver todos los indicadores propuestos aprobados este mes de septiembre. Existe poco estudio y documentación de herramientas, metodologías y mejores prácticas en proyectos de Desarrollo Internacional (Golini y Landoni, 2013). Con el propósito de mejorar la gestión de los proyectos de desarrollo me gustaría sugerir como claves el pensamiento crítico y la comprensión basada en la evidencia en el proceso de diseño, ejecución, seguimiento y entrega.

Las Trampas del Desarrollo (Golini y Landoni, 2013)

1) La trampa del ‘Scope Creep’.

2) La trampa de que “un solo tamaño le sirve a todos”.

3) La trampa de la ‘gestión por resultados’ (midiendo cláusulas de cumplimiento, desembolsos, informes). El enfoque actual del desarrollo es en los productos finales y los resultados que en muchos casos solo benefician a unos pocos. Estos proyectos son concebidos, diseñados por un grupo muy pequeño de personas, la mayoría de expertos de la entidad financiadora, que poco o nada conocen del país o se han reunido con la comunidad (IAP’s Global Advocacy Team, 2015)

4) La trampa del escaso conocimiento y experiencia en el uso de herramientas y mejores prácticas en gestión de proyectos.

5) La trampa cultural.

El Desarrollo Internacional un Poco de Historia

Segunda mitad del siglo XX, como respuesta a la necesidad de reconstruir a los países después de la Segunda Guerra Mundial, apoyar los procesos políticos y el desarrollo económico que países recientemente independientes y prevenir que países en desarrollo cayeran bajo el control comunista durante la guerra fría.

Tipo de Proyectos de Desarrollo Internacional

1) Proyectos de inversión en sectores estratégicos generalmente financiados con recursos propios o por instrumentos de deuda, sindicación y bonos.

2) Proyectos de reforma al estado y desarrollo de políticas, regulación y cooperaciones técnicas reembolsables o no reembolsables.

 

Tipico mapa de interesados (Ahsan y Gunawan)

 

 

Ciclo de Proyectos Desarrollo Internacional

Gestión del Ciclo de Proyectos (Project –cycle Management - PCM) es el término utilizado para describir las actividades y protocolos para la toma de decisiones durante durante el ciclo de vida de un proyecto de Desarrollo Internacional (Golini y Landoni, 2013).

En las últimas décadas, algunas agencias de desarrollo internacional adoptaron el concepto del PCM porque les ofrece un proceso estructurado que permite conformar equipos de proyecto para lograr los objetivos del proyecto (Landoni y Corti, 2011).

El PCM fue presentado por W.C. Baum en 1970. Después de algunas mejoras, en 1978 Baum propuso un ciclo de seis fases progresivas con el propósito de definir una sólida estructura y dirección de las actividades del proyecto y concentrar el esfuerzo del equipo en el logro de los objetivos de desarrollo (Golini y Landoni, 2013).

 

Dificultades en los Proyectos de Desarrollo Internacional

El Desarrollo Internacional es un esfuerzo fragmentado y disperso. Hay demasiados objetivos y demasiados interesados. Regularmente los proyectos carecen de un usuario final definido y empoderado; se ejecutan en entornos difíciles, complejos y de alto riesgo; las actividades de planificación, ejecución y monitoreo son plantas de personal y recursos financieros limitados; y los equipos y directores de proyectos carecen de experiencia y conocimiento en gestión de proyectos, asi lo sugieren Riggero GULINI y Paolo Landoni del Politecnico de Milano, Italia. Además, las organizaciones internacionales han desarrollado sus propias estándares normas de gestión, por lo que es difícil para el personal del proyecto, tanto del gobierno como las organizaciones no gubernamentales gestionar proyectos de manera eficiente y eficaz.

En 1998, el Banco Mundial evaluó aquello que funciona y aquello que no funciona de la ayuda para el desarrollo. El Banco sugería que una de las principales razones para la poca efectividad e impacto de los recursos para el desarrollo era la imposición -que hacen los organismos de ayuda y bancos de desarrollo, de normas, procedimientos, arreglos administrativos, mecanismos de control y seguimiento, y recursos (expertos extranjeros) en lugar de mejorar el entorno institucional general y la capacidad de gestión local para proporcionar bienes y servicios.

 

En una evaluación reciente, la Oficina de Evaluacion y Supervision (OVE) del Banco Interamericano de Desarrollo encontró que la ejecución de las operaciones de préstamo son más costosas en aquellos países con baja capacidad de ejecución y donde la ejecución de proyectos financiados por varios organismos de desarrollo, los cuales imponen sus requerimientos, recargando así la capacidad de los organismos ejecutores. Es necesario disminuir los costos que los multilaterales aplican a los países en desarrollo (Informe Anual 2013.2014 OVE, 2015)

Asegurar la financiación y datos para la supervisión son clave para el desarrollo. Sin embargo es necesario un nuevo modelo de gestión si queremos ver los proyectos de desarrollo hagan una diferencia. Los proyectos de desarrollo internacionales deben aplicar economías de escala, focalizar el alcance e introducir buenas prácticas de gestión para entregar los grandes proyectos necesarios en el futuro de acuerdo a John Hicks de AECOM.

 

La Necesidad de Adoptar un Nuevo Marco de Gestión de proyectos

The Economist sugiere que países como Estados Unidos y Japón tratan de hacer demasiado. En las economías emergentes, la tentación es aún peor. La mayoría de las veces lo que hacen los gobiernos lo hacen mal o de baja calidad. En lugar de tratar de hacerlo todo, los gobiernos debieran dirigir el desarrollo más estrechamente y de forma más directa. Muchos países, en lugar de utilizar el enfoque sectorial (ministerios y proyectos nacionales), han delegado a los gobiernos locales (enfoque geográfico) la prestación y entrega de bienes y servicios a la comunidad. Generando mejoras cuantificables y más rentables en calidad de vida de la gente pobre y grupos vulnerables.

En primer lugar, al centrarse en áreas geográficas los proyectos de desarrollo crean mayor impacto, los efectos secundarios favorables son factibles, y las economías de escala aportar más valor por el dinero gastado en las comunidades. Con este tipo de proyecto de desarrollo basado en transformaciones urbanas, la propiedad del proyecto y los beneficiarios es más evidente; la ejecución y rendición de cuentas es más fiable; el riesgo se reduce y las lecciones aprendidas y mejores prácticas permiten proyectos replicables con más probabilidades de éxito.

En segundo lugar, los gobiernos deben adoptar un "marco de gestión o Standard" para diseñar y gestionar proyectos de desarrollo. El marco de gestión proporcionaría técnicas y herramientas para revisar si un proyecto relevante, viable, eficaz, y que genere el máximo retorno de la inversión. A través de una plataforma aplicable a todos los organismos del estado a nivel central y local permitiría a las autoridades y equipos de proyecto con una sola metodología recoger requerimientos legales, de contratación, medioambientales y administrativos de todas las partes interesadas, incluyendo las instituciones financieras y multilaterales y preparar los procesos que definen el alcance del proyecto durante la fase de planificación del ciclo de vida del proyecto y no durante la ejecución como se hace actualmente.

 

Nuevo Mapeo de Interesados

Personas, grupos u organizaciones que pueden impactar o ser impactadas por decisiones, actividades o resultados del proyecto (PMBOK pg.33 y 393). Relación de responsabilidad